要么死，要么活！房地產(chǎn)行業(yè)萎縮回歸民生屬性！

近日，萬科董事局主席郁亮在萬科年終大會上有一次內(nèi)部發(fā)言，提到了行業(yè)現(xiàn)狀，剖析了萬科自己，也展望了未來的發(fā)展。

原文超過5000字，我們摘錄了一些精華內(nèi)容，僅供參考。

01

房地產(chǎn)大縮表：

要么死，要么活，沒有中間狀態(tài)

外部環(huán)境的第 一個特征是行業(yè)進入縮表出清階段。

對房地產(chǎn)業(yè)來說，縮表出清就是去金融化。

國家不允許房地產(chǎn)占用過多金融資源，也不能允許居民因買房背負了高額的債務(wù)負擔，因為這些金融資源沒有有效地支持實體經(jīng)濟。

去金融化是一個欣然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。

這個時候已經(jīng)嚴重依賴，沒有糖吃就會萎靡不振。

今年是背水一戰(zhàn)的一年，如何理解背水一戰(zhàn)？

就是要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。

能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。

剛才報告的日本案例已經(jīng)告訴我們不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。

縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰(zhàn)。

國民經(jīng)略主筆 凱風(fēng) 新著，清華大學(xué)出版社出品

02

行業(yè)萎縮：

房地產(chǎn)回歸民生屬性

外部環(huán)境另一個輸出是今年經(jīng)濟工作會議提到的行業(yè)新發(fā)展模式。

預(yù)判下來，新發(fā)展模式可以概括為一個中心，三個基本點。

一個中心，就是解決老百姓居住問題。

三個基本點，或三個基本抓手，分別是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。

房住不炒其實是“房住”和“不炒”兩個方面。對“房子是用來住的”這個方面，要切實解決居民的合理居住需求。

“不炒”是指盡管可能會放開部分購房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會保留，政府也有如稅收或限制出讓等方式管控投資投機。

盡管“房住”可能會釋放一些需求，但今天還有這么大量的需求嗎？

去年買萬科房子的客戶年齡又推遲了兩歲，而且隨著需求不斷被滿足總量也在不斷變小。

二是租購并舉。租購并舉固然對租賃住房是機會，但也意味著剛需購房者可以在“租”和“購”之間做選擇，會分流買房子的需求。

且即使租房需求增多也對沖不了開發(fā)業(yè)務(wù)賣房子規(guī)模的下降。同時，中國很多中小城市房子便宜，供應(yīng)又多。它們不需要發(fā)展租賃。

三是人、地、房之間的匹配關(guān)系可能改變。以前建設(shè)用地指標的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供應(yīng)普遍不夠，地與房之間的關(guān)系也不匹配。

比如深圳過往只有大概20%左右的住宅用地指標，而國外普遍是40%左右。

在新發(fā)展模式中，人—地—房之間的關(guān)系可能會有所改善。

核心、主要城市的住房供應(yīng)會增加，過去一些出于限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放的可能。

但大家要適應(yīng)行業(yè)回歸民生屬性這個現(xiàn)實，不要指望價格上漲。

在上述一個中心三個基本點外，還有兩個重大變化，一是市場分化會越來越明顯，二是行業(yè)規(guī)模開始萎縮。

面對重大變化，我們也要做相應(yīng)改變。

比加投資方面需要進一步思考，面對市場分化萎縮、利潤非常有限的時候，我們需要更高質(zhì)量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉(zhuǎn)為向市場表現(xiàn)更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。

如果有些地方確實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。

我們面對的項目越來越復(fù)雜，越是復(fù)雜局面越要堅守各項紀律。

03

黑鐵時代

面對行業(yè)到了黑鐵時代，我們怎么找到新的錨定點？

我們薪酬體系建立什么新的錨定點，我們還是錨定在黃金時代的體系嗎？

今年大家的收入肯定是大幅下調(diào)。

當然組織的錨定點，大家不要以為只是收入，這個新的錨定點，我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應(yīng)。

我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之后再出發(fā)，否則擺脫不了黃金時代的慣性。

04

節(jié)衣縮食，戰(zhàn)時氛圍

當前毫無疑問最主要的八個字就是——“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時氛圍”。

第 一，我們是在背水一戰(zhàn)的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務(wù)展開，與之無關(guān)的工作都可以放一放，放在次要位置。

第二，要強績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部。我看到一些銷冠還做得不錯，也很能干，但他們?yōu)槭裁礇]在更高的崗位、更大的平臺發(fā)揮作用？是不是因為這些崗位已經(jīng)不需要優(yōu)秀的人了？

第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。

第四，在文化方面一定要紀律嚴明。大仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀律渙散也是打不贏仗的。紀律嚴明不只是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。

第五，省吃儉用、減少浪費、營造節(jié)衣縮食的戰(zhàn)時氛圍?？偛恐跋蚣瘓F全體發(fā)出的倡導(dǎo)各個地方?jīng)]有落實。

我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要。

如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那么傳達的信號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？關(guān)于營造節(jié)表縮食戰(zhàn)時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰(zhàn)氛圍和過去不一樣。

05

下一個春天？

今天年會的主題是“敢拼就會贏”，我最后總結(jié)四句話。

第 一，敢不敢打？

敢打還有一絲打勝的機會，但不敢打的結(jié)果肯定是失敗。所以這個問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機。

第二，會不會打？

不打就永遠不會，只有打了才有可能會，這一點我們同樣沒有選擇。

第三，愿不愿意合伙打。

如何理解合伙打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至為了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。

第四也是最關(guān)鍵的問題，能不能打得特別好。

我們打贏這一仗，贏得下個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。

否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特別好？

三個要求，做專業(yè)高手、全能冠軍、長跑勝將。

一是做專業(yè)高手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業(yè)標桿比較。

如果你已經(jīng)成為行業(yè)標桿，應(yīng)該與更卓越目標比較。

二是做全能冠軍，靠一招鮮吃天下的時代已經(jīng)結(jié)束了。

現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)并重，這也是萬科新的鐵人三項。只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。

三是做長跑勝將。長期堅持、長期堅守做正確的事。

如果我們敢打、會打、愿意合伙打，我們就會贏，而且會贏得特別好。

以上就是我在本次集團年會的總結(jié)發(fā)言，謝謝大家。

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